Estrategia X Tatica

- Um dos primeiros usos do conceito ‘estratégia’ ocorreu há aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chinês Sun Tzuo (Mintzberg 1998 – pág 24) que afirmava que “Todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”.

Entendimento do conceito: estratégia(s) pressupõe um conjunto de medidas (planos) abrangentes que num tempo futuro visem a vantagem competitiva. Uma somatória de esforços empreendidos no intento de influenciar, encantar, seduzir, conquistar, subjugar, impactar, transformar, iludir... o ‘ser ou objeto de interesse’, sem ações de contato direto, imediatistas ou contundentes.
- No âmbito militar: subjuga-se o adversário para conquistar seus bens, pois as guerras, preponderantemente têm interesses econômicos!
- No campo pessoal: influencia-se, encanta-se para conquistar a pessoa desejada!
- No aspecto mercadológico, o cliente é o ente de disputa. Empreendem-se estratégias para alterar sua percepção em favor do próprio negócio.
- Na conjuntura político-econômico-social: o governo tem inimigos intangíveis (corrupção, inflação, sonegação, criminalidade, epidemias, analfabetismo – a lista é longa), variáveis sobre as quais não tem governança e que necessita combater para satisfazer sua clientela – a sociedade.

Poderíamos relacionar outros aspectos, porém o objetivo aqui é o entendimento e não o mapeamento das inúmeras conjunturas e contextos! Estratégias são utilizadas para obtenção de propósitos fora do escopo da governança, senão bastaria usar o poder, a força, a autoridades, a liderança, sendo desnecessário medidas sutis e engenhosas.

E quanto à tática? Ela assume características visíveis, pontuais, circunscritas a áreas ou situações específicas. (“...podem ver as táticas pelas quais conquisto...”. Sun Tzuo):
- No âmbito militar, são exemplos de táticas: sitiar o inimigo, ataque surpresa, etc.
- No campo pessoal: bem, aqui as táticas são muito pessoais! Cada um tem as suas.
- No aspecto mercadológico: melhorias na qualidade (processos), excelência no atendimento (vendas, AT), pronta disponibilidade de bens (logística), etc.
- Na conjuntura político-econômico-social: política tributária justa, serviços de saúde eficiente, programa de educação efetivo, atuação proficiente, etc.

Alguns exemplos de medidas operacionais de ordem tática: internalizarão de nova tecnologia (equipamentos computadorizados), implementação de metodologia (sistema ISO, qualidade contínua), racionalização de produtos (P&D), modificação de portfólio (inovação), melhoria das competências (D&T).

A estratégia se locupleta pela adoção de medidas táticas que por sua vez, viabilizam-se através de ações operacionais levadas a termo nos nichos funcionais da empresa formando a cadeia de resultados: ações operacionais -> ações táticas -> ações estratégicas, orientadas na dimensão temporal do curto ao longo prazo.

As ações operacionais (curto prazo) que compõem as táticas (médio prazo), que por sua vez viabilizam as estratégicas (longo prazo) quando orientadas, seqüenciadas, articuladas, formalizadas e sistematizadas estruturam o conjunto de medidas que formam o planejamento estratégico.
Exemplos de desenvolvimento de estratégicas exclusivamente para a compreensão do conceito:

Caso I (política pública) – Melhorar as condições de saúde da sociedade.
Estratégia: melhorar o ar que respiramos deteriorado pelo trânsito. (medidas de impacto, transformação)
Tática A
- diminuir a emissão de gases poluentes.
Ações operacionais:
- implementar um programa de troca de combustíveis atualmente usados pelos menos poluentes (gás, álcool) na rede de transporte publico;
- Incentivos (financiamentos, subvenções...) aos proprietários de táxis e alternativos para adaptação ou compra e de veículos bicombustíveis e estendida aos particulares;
- incentivos à pesquisa e desenvolvimento de filtros mais eficazes na contenção da poluição e intensificação da fiscalização;
- rodízio no uso diário da frota de caros particulares
Tática B
- melhorar e baratear o transporte público para massificar a utilização do mesmo.
Ações operacionais:
- criar mais terminais onde se possa fazer conexões de linhas de ônibus sem pagar nova passagem, barateando o transporte.
- veículos mais confortáveis e rotas mais rápidas.
Assim, para minimizar um grande problema nas grandes cidades, atacaríamos o grande inimigo que é a poluição do ar pela redução na emissão de gases no trânsito a partir de duas táticas e várias ações operacionais respectivas.

Caso II (política empresarial) – Melhorar a participação da empresa no mercado. (medidas ‘influenciadoras’ para promoção do crescimento, sustentabilidade)
Tática A
- encantar o cliente pelo atendimento diferenciado.
Ações operacionais:
- treinamento e doutrinação do corpo de vendas;
- implementar um ambiente agradável e acolhedor;
- melhorias na infra-estrutura interna do ponto de vendas (conveniências).
Tática B
- melhorar os serviços pós-vendas:
Ações operacionais:
- entregas no prazo (logística), instalação do produto, assistência técnica...
- criar uma ouvidoria para atender sugestões e reclamações...

No exposto acima, os exemplos de escopo e interações não pretendem resolver nem esgotar soluções de problemas semelhantes e sim, mostrar o encadeamento de ações para a implementação de estratégias.

Ferramentas de gestão empresarial

Ferramentas para gestão empresarial e tendências da administração: Uma estratégia de sucesso da organização

Muitas são as novas tendências da administração, podemos observar isso com crescimento dos mercados, desenvolvimento de novos produtos, com o advento da reengenharia, benchmarking, downsizing, empowerment e muitas outras. Estas por sua vez exigem dos administradores características especiais e uma visão muito mais complexa do todo empresarial.
Administrar hoje é muito mais fácil do antigamente, ao contrario que muitos autores dizem, que administrar hoje é cada vez mais difícil. Pois, é grande o numero de ferramentas que estão disponíveis para os administradores se aperfeiçoarem e utilizarem, em busca de melhores resultados para as organizações, basta estes a procurarem.
Nas incertezas de que somos muitas vezes postos a prova, dentro de todo um processo de crise que norteiam todas as organizações, devemos estar atentos as mudanças, que já afirmou Peter Drucker (2000) “que vivemos na era da descontinuidade”, nunca o ontem será, igual a hoje e muito menos parecido com o amanhã.
O que buscamos aqui é ter a certeza que o diferencial esta na interpretação da visão que temos das possíveis evidencias, que podem ser observadas dentro de um mercado globalizado. Onde a competição de vizinhos tão distantes, afetam todos que fazem parte desta grande empresa privada ou publica que é o nosso país.
Os fatores relacionados ao ambiente externo das empresas, esta cada vez mais turbulento, ainda mais levando em consideração que sobre estes não temos domínios, mais que somos reféns da sua existência e alterações, faz com que as tão conhecidas funções do administrador sejam postas a prova no ato de prever, planejar, organizar, dirigir e controlar. E ai esta a palavra que todo administrador, nunca deve esquecer, “PREVER” e “PLANEJAR”, estando todos nós antenados aos acontecimentos que nos cercam, pois realizar previsões e planejamentos torna-nos aptos a sobreviver num mundo de tantas incertezas.
Hoje temos vários recursos para nos precavermos de vários e possíveis problemas que poderão advir, como por exemplo. Se acompanharmos a Bolsa de Tokio, no Japão e esta por sua vez apresentou sinais de queda, já podemos nos preparar que isso repercutirá nas bolsas brasileiras também. Quando que poucos anos atrás, tínhamos acessos a tantos recursos para observar situações sobre valores de produtos, tendências de ações, preços da soja, da arroba do boi, dentre muitos outros. A internet é uma dessas ferramentas que auxilia o administrador a buscar estas informações. Hoje o administrador que não sabe mandar um e-mail, acessar uma pagina da internet, se comunicar através das tecnologias de conversa on-line, ficará parado no tempo e com isso, com certeza será deixado de lado, e outros ocuparão seu espaço no mercado.

Algumas ferramentas para aplicação organizacional

A Análise SWOT é uma ferramenta atualmente muito utilizada para fazer análise de um cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma organização, mas podendo, devido a sua simplicidade e manuseio, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário.
A Análise SWOT é um sistema simples para analisar o posicionamento ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em que ela estiver inserida. A técnica é creditada ao Professor Albert Humphrey, da Universidade de Stanford que liderou o projeto de pesquisa nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores empresas do mundo.


Figura: Matriz SWOT (FOFA)

Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo HINDLE & LAWRENCE (1994) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por diversos autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema com bastante precisão.
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, ela é formada pela letras inicias oriundas das palavras em inglês, de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). No Brasil também é conhecida como diagrama FOFA.
O que torna o modelo de análise usando a matriz SWOT particularmente interessante é que, ao organizar os esforços e discussões, você pode descobrir as oportunidades de mercado que a sua empresa está preparada para aproveitar. Ao mesmo tempo, ao entender melhor as suas fraquezas, e também poder se preparar para lidar de maneira proativa com as possíveis ameaças.
Uma boa matriz de priorização começa, antes de mais nada, com a definição de um objetivo estratégico. Esse foco permite que a ferramenta seja melhor direcionada e fique bem mais prática. Desse modo, fica bem mais fácil entender o porquê da SWOT!
O caminho mais indicado para entender esse conceito da análise SWOT é buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do próprio Kenneth Andrews. Porém, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definições precisas e modelos práticos, pois o autor não faz nenhuma referência direta à análise SWOT em todo seu livro. Simplesmente pode-se utilizar este para esclarecer algumas duvidas mais não muito aprofundadas. Então cabe ao administrador aplicar todo seu conhecimento, aprofundando-se aos assuntos da busca de melhores resultados organizacionais.
Como podemos observar, a concepção deste modelo pode auxiliar os administradores a ter um panorama geral da organização, buscando identificar o que ela tem de bom para empurrá-la para frente e atribuir novas perspectivas para o mercado, e também, quais os pontos que devem ser observados com cuidado para não levá-la a decadência.

Planejamento estratégico

Primeiramente vamos definir a palavra estratégia para que possamos nos aprofundar no assunto. Estratégia significa a arte do general; deriva da palavra grega strategos, que significa, estritamente, general. Estratégia na Grécia Antiga significava tudo o que o general faz... Antes de Napoleão, estratégia significava a arte e a ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota.
Na época de Napoleão, a palavra estratégia estendeu-se aos movimentos políticos e econômicos, visando a melhores mudanças para a vitória militar.
Numa empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos tecnológicos, físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas empresariais e a maximização do uso das oportunidades identificadas no ambiente da empresa. Refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.
• São planos, ações, caminhos que indicam como vamos atingir os objetivos e ambições.
• Como vamos tirar partido das nossas vantagens competitivas e como vamos ultrapassar as nossas desvantagens.
• Refere-se aos planos da alta administração para alcançar os resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.
Segundo Michel Poter, professor Harvard Business School, que autor de diversos livros sobre estratégias de competitividade. Ele define Planejamento estratégico como um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada.
Também é considerado uma das premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha êxito muita coerência e sustentação.
A missão da empresa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionários e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da empresa estão direcionados.
Deve-se identificar: qual é o nosso negócio? Quem é o nosso cliente? O que tem valor para o nosso cliente? O que se pretende proporcionar de benefícios aos nossos clientes ? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferença nas decisões gerenciais mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo: A Missão da Sadia S/A é: “Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas“.
O planejamento estratégico procura responder a questões básicas, como:
• Por que a organização existe?
• O que e como ela faz?
• Onde ela quer chegar?

Dele resulta um plano estratégico, ou seja, conjunto flexível de informações consolidadas, que serve de referência e guia para a ação organizacional. Pode ser considerado como uma bússola para os membros de uma determinada organização.
Atualmente, com as crises que a maioria dos países vem passando na economia, a implantação de um planejamento estratégico tem grande importância, pois é um momento de oportunidade e também de ameaças. Apenas para exemplificar podemos citar um exemplo: A situação atual faz nas empresas pelo mundo acontecer à dança das cadeiras, ou seja, quem esta sentada pode ficar de pé, e outras que estão de pé conseguir lugar p sentarem, e nessa oportunidade, alguma empresa pode ganhar dinheiro fabricando e vendendo cadeiras. O objetivo é sair na frente dos concorrentes.

Slides trabalho 1º dimensão do conhecimento

Competitividade

COMPETITIVIDADE: PADRÕES CONCORRENCIAIS E INSTITUCIONAIS

Já está claro hoje, que o sucesso da empresa depende muito dos fatores ambientais da empresa, quando maior o nível da empresa e seu mercado, maior também o numero de concorrentes, daí parte o principio de se focar nos departamentos, ou seja, melhorar o aspecto do ambiente para se poder produzir mais e obter excelência . Também podemos dizer que o fator ambiental baseado na eficiência operacional , e importante para conseguir excelência e melhoria no seu ambiente de trabalhos e poder mensurar e diminuir custos, contribuindo para a competitividade da organização, ou seja dessa forma a competitividade seria derivada a excelência empresarial, que podem ser econômica ou financeiramente mensuradas. O fator de competitividade pode ser encontrado também em duas formas nas organizações, dimensão contextual e institucional, no contextual foca mais eficiência operacional, relacionado com a produção. Já a institucional foca mais os procedimentos da empresa, código de ética, normas e leis. Ou seja na dimensão contextual, o foco está relacionado a indicadores quantitativos. Qualidade produtividade e eficiência e desempenho econômico. Já a institucional o foco dela é se manter no mercado, ativa, produtiva e competitiva, seguindo os seus padrões e normas. No contexto ambiental, procura se estudar as diferenças das organizações em seus ambientes empresariais, mostrando que uma boa eficiência operacional, contribui muito para a competitividade da empresa,também nesse contexto fala sobre a estratégia utilizada para valorizar a eficiência dos setores da empresa, para ela se manter competitiva.

COMPETITIVIDADE: PADRÕES CONCORRENCIAIS E INSTITUCIONAIS

A maioria dos autores de hoje, e empresários, falam que a competitividade deve ser vista hoje de uma forma mais complexa, ou seja deve ser estudada e compreendida de uma forma ampla , com resultados e estudos atuais. Deve se definir qual nível organizacional você está analisando, pois os indicadores econômicos deles são diferentes. Quanto mais níveis forem analisados, mais fácil a compreensão. A competição organizacional, não se da somente pelos níveis operacionais e econômicos, deve se analisar as competência que estão na direção da organização, também outro fato que aumenta a competitividade da organização e a pressão de outras organizações, com a evolução das outras empresa, você fica sob pressão , necessitando de uma rápida estratégia, para não perder espaço no mercado e ficar atrás . Essas estratégias, variam de organização para organização, depende de qual ponto se tem mais ênfase na empresa. Se o forte é o operacional, vamos criar uma estratégia para melhorar cada vez mais o operacional da organização, buscando aumentar a produtividade, qualidade e tempo. Nessa caso se enquadraria algumas ferramentas como ( Gestão de qualidade total, Benchmarking, reengenharia e gestão da mudança). Então com isso podemos concluir que grandes empresas, que se destacam no meio empresarial ,sendo por desempenho ou capacidade de inovação , estão sempre a procura da excelência para manter se no topo do mercado.

DECISÕES ESTRATÉGICAS

Viver é decidir.

Desde que aprendeu a raciocinar, o ser humano tem sido obrigado a optar entre as diversas alternativas que, em todos os momentos, a vida lhe apresenta, obrigando-o a posicionar-se perante o futuro. O ato de decidir é, portanto, inerente ao livre arbítrio, capacidade privativa do homo sapiens. Mesmo quando só há uma opção, pode ainda ser possível nada decidir, ou seja, esmo a omissão é uma forma de decisão. A etimologia indica que decisão é de origem latina, formada pelo prefixo de (parar, interromper) seguido de caedere (cindir, cortar). Significa, então, “parar de cortar” ou “deixar fluir” . As decisões simples, pessoais e específicas do cotidiano são omadas com base em fatores antropológicos que variam conforme o indivíduo, a época e o lugar. Devem ser tratadas de modo diferente daquele que é dedicado às decisões institucionais e, por isso, suas conclusões serão apresentadas em outro trabalho.
Neste estudo serão focadas as decisões estratégicas, cujos reflexos atingem inúmeras pessoas por longo prazo. São da competência de líderes de instituições complexas e de grande porte. O processo decisório começa sempre pela identificação do problema. Segundo Charles Kettering, "um problema exposto com clareza já está meio resolvido". Essa etapa, que parece ser trivial, por vezes apresenta-se com intrincadas variáveis que não devem ser desprezadas. Além disso, descartá-la tem sido um dos mais freqüentes fatores de insucesso. Para identificar e enunciar um problema, a primeira indagação é "o quê queremos?" Ou "qual é o objetivo?". Muitas vezes o decisor começa a identificar e comparar alternativas sem saber exatamente o que se quer. Comece, portanto, elucidando com toda clareza qual é o objetivo do seu empreendimento. Todo o tempo desprendido aqui não será em vão. Afinal, "se um navio não sabe seu porto de destino, nenhum vento lhe será favorável". A seguir, estude o ambiente. Para tanto, é lícita a analogia com os esportes. Se sua instituição fosse esportiva e estivesse inscrita em um campeonato, seria preciso conhecer bem: o jogo; os campos de jogo; os adversários; e seu próprio time. As análises detalhadas do jogo e de suas regras proporcionarão conhecimentos fundamentais. Qual é a lei maior? E as leis complementares? E o regulamento do campeonato? Os juízes? Os tribunais recursais? Só a equipe que conhece bem as regras e o contexto que as envolve poderá fazer o melhor uso das mesmas. Estudar os campos de jogo não é só uma preocupação geográfica. Antes disso, permite saber qual será a influência do ambiente em sua maneira de jogar. Como será a torcida adversária? Qual poderá ser a atitude dos árbitros? Como estará o policiamento? Tudo isso é de suma importância para sua decisão de como jogar.
Avalie com a maior precisão possível seus adversários. É falsa a idéia de que "quem quer ser campeão não escolhe adversário". Na verdade, são inúmeros os casos de campões que, durante o campeonato, perderam para diversas equipes e nem sequer se confrontaram com outras. Assim sendo, estude seus adversários profundamente. Conheça suas fortalezas, debilidades, características pessoais, interesses e tudo o que possa influir na sua maneira de jogar. Com isso, você poderá explorar seus pontos fracos e defender-se de suas melhores habilidades. Antes de prosseguir em seu processo decisório, pergunte-se e à sua equipe se a sua instituição é bem onhecida. Trata-se de um erro milenar desconhecer a própria capacidade, motivação, fortalezas e debilidades. É conhecido o caso de uma fábrica de calçados que desenvolveu um bem-sucedido projeto para aumentar suas vendas. Os resultados foram muito bons. Tão bons que a empresa não estava preparada para atender aos novos pedidos, que cresceram exponencialmente. Em conseqüência, desagradou aos fregueses novos e perdeu credibilidade junto aos clientes antigos. Não se esqueça dos demais atores, ou seja, aqueles que, não sendo adversários, têm influência no processo. Determinados atores podem ter poderes importantes, ou mesmo ter capacidade de enfluir sobre outros atores que têm poderes. Conheça tudo sobre eles. Um sistema de alianças, diretas e indiretas, poderá ser decisivo para o sucesso do seu empreendimento. Conhecido o(s) objetivo(s) e o ambiente (conjuntura, marco legal, adversários, demais atores, sua própria instituição) você estará em condições de formular suas alternativas estratégicas. Alguns chamam de linhas de ação; outros, de soluções estratégicas; outros, simplesmente de estratégias. Vamos chamar de alternativas, que são as formas (ou fórmulas) encontradas que poderão conduzir ao objetivo. Para isso, nada substitui o talento; para isso são muito bem pagos os presidentes e diretores; por isso alguns profissionais se destacam dos outros. Não há fórmulas, e nem deve haver, mas uma boa alternativa deve responder, pelo menos, às seguintes perguntas: Quem? Que? Onde? Como? Quando? Com que recursos?
É preciso parar para pensar nas alternativas possíveis. As linhas de ação construídas em meio às atribulações do cotidiano normalmente são mais do mesmo. Vale dizer que as soluções ótimas são, na maioria das vezes, originais. Para descobri-las é preciso muito conhecimento e um certo "ócio criativo", como ensina o escritor Domenico de Masi. É fundamental construir mais de uma alternativa. Se a sua equipe só consegue ver uma estratégia para alcançar seus objetivos, ela certamente não será a melhor. Falta talento e criatividade. Mude a sua equipe. Depois falta decidir, entre as alternativas, qual é a melhor. Para isso, existem diversa metodologias disponíveis, tal como o Apoio Multicritério à Decisão (AMD), normalmente informatizado, como a família Electre. O AMD estabelece quais são as variáveis e estabelece os valores correspondentes. A seguir, por meio de simulações sucessivas, será possível otimizar o processo e identificar a melhor alternativa. Quanto mais exatas forem as variáveis, mais válido será o processo de AMD. Para decisões que envolvem alto grau de subjetividade, contudo, é preciso muito talento para atribuir os valores corretamente e evitar distorções no processo. Finalmente, um detalhe: não confie em sua experiência, e nem na do seu chefe. Napoleão disse certa vez: "Participei de mais de 60 batalhas e não aprendi nada que não soubesse desde a primeira". Por isso tem tanto valor o consultor que, sem entender profundamente o negócio de determinada empresa, oferece soluções ótimas – e inéditas – para os seus mais intrincados problemas. Como se pode ver, embora pareça simples, decidir não é nada fácil, e é parte fundamental do planejamento estratégico. Mas este será objeto de uma outra matéria. Voltaremos ao assunto

ANÁLISE ARQUETÍPICA DA COMPETITIVIDADE

ANÁLISE ARQUETÍPICA DA COMPETITIVIDADE

Observou-se, na literatura consultada, grande concentração dos fatores competitivos no grupo relacionado às estratégias de gestão de recursos, tanto em relação à diversidade de fatores quanto à ênfase atribuída a eles. Tal ocorrência pode ser explicada pela já comentada consideração da predominância de entendimento do conceito de competitividade ligado à noção de eficiência. Conforme afirmam Machado-da-Silva e Fonseca (1999, p. 29), quando a competitividade é analisada do ponto de vista microeconômico ou empresarial, a explicação dos fatores de competição recaem sobre “as características da organização ou de um produto, relacionadas a aspectos de desempenho ou de eficiência técnica dos processos produtivos e administrativos”. Cabe ressaltar, no entanto, que fatores ligados à imagem corporativa ou à qualidade do relacionamento da empresa com seus clientes, bem como com outras empresas, apresentaram importância crescente. Tal constatação parece significar que os aspectos técnicos, embora ainda prevaleçam, estão sendo paulatinamente complementados por aspectos institucionais que atuam como diferenciaiscompetitivos. A responsabilidade social e ecológica da empresa, bem como o modo como ela se relaciona com seus clientes, vêm sendo gradativamente apresentados na literatura no mesmo nível de importância, por exemplo, do preço que ela pratica.

Fatores de Competitividade Observados na Análise
Ambiental Geral, Agrupados por Categoria de Grupo de Estratégias

Grupo de estratégias	Fatores de competitividade
Mercadológicos	Preço baixo, arquitetura flexível, logística estratégica de distribuição, participação no mercado internacional, estratégia global, benchmarking, visão orientada para o mercado, planejamento estratégico, empreendedorismo, avaliação ambiental e contextual, focalização na core competence.
Relacionados à clientela	Conhecer e satisfazer necessidades e expectativas de clientes, valorizar relacionamento com clientes, fidelização.
Relacionados à gestão de recursos	Agilidade, inovação, desenvolvimento de sistemas de informação, estabelecimento de metas financeiras, informatização dos processos, reestruturação produtiva, qualidade, criação e gestão do conhecimento, investimento em P&D, desenvolvimento e valorização de pessoal, criatividade, custos baixos, integração da comunicação inter-funcional, adoção de técnicas gerenciais, adequação a padrões e certificações de qualidade.
Concernentes às estratégias de relacionamento	Conhecimento e valorização das relações com concorrentes, valorização da imagem institucional, cooperação empresarial, valorização do relacionamento com fornecedores.

Os fatores identificados foram, ainda, agrupados segundo o nível do contexto ambiental a que se referem, a partir da classificação obtida mediante a análisedos artigos em periódicos na primeira etapa. Percebeu-se que, embora diferentes níveis do contexto ambiental apresentassem o mesmo fator, não significava que ele era entendido da mesma maneira. Constatou-se que havia diferenças de interpretação a respeito do fator, com diferenças de enfoque consideradas importantes, o que permitiu traçar uma espécie de perfil para cada nível do contexto ambiental.
. Padrão internacional - A empresa competitiva possui arquitetura flexível, é ágil e inovadora, enfatiza a qualidade, utiliza o benchmarking para atingir o padrão geral de produção e desenvolve a sua vantagem competitiva por meio do conhecimento e satisfação das necessidades e expectativas de seus clientes, incorporando suas competências e experiências, além de procurar estabelecer relacionamentos duradouros com eles. Considera a cooperação empresarialcomo forma de reduzir incertezas, compartilhar habilidades e informações. Entende o desenvolvimento e a valorização de pessoal como componente fundamental para alcançar níveis adequados de criatividade e de inovação, imperativos competitivos dos tempos atuais.

Padrão nacional - A empresa competitiva focaliza a atenção nos clientes, concentrando esforços no conhecimento e satisfação de suas necessidades e expectativas, procurando, ainda, desenvolver relacionamentos duradouros e produtivos para ambas as partes. Concentra-se na inovação e na criatividade como fonte significativa de competitividade e considera a cooperação empresarial como base para o desenvolvimento de competências. O planejamento é entendido como essencial na definição das estratégias de negócio e dos movimentos competitivos. Agilidade e flexibilidade são valorizadas, pois permitem realizar movimentos rápidos em ambientes complexos. A valorização da imagem institucional é a forma pela qual essas empresas angariam reputação e confiabilidade. O empreendedorismo é marca de inovação e experimentação. A qualidade constitui alavanca para o crescimento em direção à participação internacional. O desenvolvimento do pessoal, por sua vez, é crucial para acompanhar as mudanças organizacionais e ambientais.

Padrão regional/local - A empresa competitiva procura conhecer e satisfazer as necessidades e expectativas de seus clientes; busca a fidelização das relações com eles; tenta desenvolver condições internas que permitam inovar e estimular a criatividade; valoriza as relações cooperativas inter-organizacionais e adquire continuamente técnicas modernas de gerenciamento; reforça a sua vantagem competitiva, mediante apoio institucional (incentivos governamentais, capacitação tecnológica em centros de pesquisa e desenvolvimento, entre outros) que proporcione a infra-estrutura básica para possibilitar a realização de sua vontade de inserção internacional. A análise desses três padrões ou perfis estabelecidos permitiu concluir que no padrão internacional focalizam-se aspectos empresariais, na maioria internos, como meio de oferecer qualidade e inovação para o mercado. Sua ênfase encontra-se mais na melhoria dos processos e nos outputs da empresa do que no crescimento em vendas e participação no mercado. Em relação ao padrão nacional, constatou- se que se dá maior ênfase às estratégias que propiciam crescimento de vendas e participação no mercado. Destacam-se, também, as estratégias que possibilitam aceitação social, pela prioridade que se dá ao desenvolvimento de relações positivas e duradouras com os clientes, e pelo valor da preservação e aprimoramento da imagem institucional. O padrão regional/local, embora reflita muitos aspectos enfatizados nos dois outros níveis, focaliza a atenção no apoio institucional e em técnicas prontas de gestão, demonstrando a importância que atribuem ao valor segurança. O padrão de competitividade nesse nível sugere que ela não pode ser angariada com base tão somente em ações organizacionais. Depende de apoio institucional e o processo de aprendizagem deve ser guiado por práticas já aceitas: técnicas gerenciais prontas, em vez de experimentação e criação. A criatividade e a inovação, neste caso, estariam ligadas ao produto e não aos processos. A lógica de ação em que se baseiam as ações organizacionais encontra-se na mensagem expressa pelos fatores de competitividade. Por exemplo: se a empresa valoriza a agilidade, a coordenação e a redução de custos, a lógica que fundamenta as suas ações é da eficiência; se ela visa à adequação aos padrões de design, produção e distribuição, praticados no exterior, e se especializa em técnicas de comércio exterior, indica que a sua lógica de ação está fundada no propósito de inserção internacional, e assim por diante. Uma vez relacionados os fatores de competitividade predominantes, passou-se à identificação dos principais valores subjacentes. Os valores encontrados e os principais indicadores de caracterização de sua presença em organizações são brevemente descritos a seguir.

Eficiência: Fundamenta as estratégias organizacionais que visam a reduzir custos, agilizar processos e elevar a produtividade dos fatores de produção. Está ligada aos meios pelos quais a organização procura atingir os seus objetivos, com o melhor aproveitamento possível dos recursos, no sentido de maximização dos resultados. Os indicadores refletem esforços organizacionais na padronização de processos, formalização de procedimentos, adoção de programas que elevem a velocidade de execução das atividades e redução de erros, de coordenação e no manuseio de ferramentas e materiais para minimizar custos e despesas.

Modernidade: Fundamenta as estratégias organizacionais que procuram manter a organização em conformidade com os níveis tecnológicos atuais, com as expectativas dos clientes e com as técnicas mais avançadas de gestão e de produção. Os indicadores refletem o nível tecnológico dos equipamentos, o índice de automação dos processos produtivos, o grau de adequação dos produtos às expectativas dos clientes e o grau de adoção de técnicas modernas de produção.

Inovação: Fundamenta as estratégias organizacionais que visam a desenvolver novos caminhos para agir, para solucionar problemas e para elevar o nível dos resultados. Seus indicadores revelam a preocupação da organização com o desenvolvimento de um ambiente de criação e experimentação, que estimule a liberdade de iniciativa para os seus funcionários; o montante de investimento em P&D e a sua orientação para solucionar problemas e criar novidades; bem como a maneira pela qual a organização aproveita os encontros como feiras e
exposições, para buscar inovações tecnológicas ou para realizar negócios.

Qualidade: Fundamenta as estratégias organizacionais que procuram atender às expectativas dos clientes com relação a produtos e serviços e às necessidades técnicas da organização: redução de erros e custos relacionados. Seus indicadores revelam a maneira pela qual a organização obtém padrão de qualidade nos processos e produtos e atende às expectativas de seus clientes, por meio da adoção de programas de controle e redução de erros e imperfeições nos processos e produtos. Inclui o treinamento de funcionários para garantir a qualidade dos serviços e dos equipamentos por eles utilizados, bem como a preocupação da empresa em garantir a qualidade dos produtos adquiridos de seus fornecedores, mediante exigência de certificações e testes efetuados com a matéria-prima.

Flexibilidade: Fundamenta as estratégias organizacionais que visam a desenvolver a capacidade rápida de resposta da organização às mudanças ambientais. Seus indicadores refletem a prontidão de resposta da organização às mudanças, sua capacidade de coordenação e o nível de adaptabilidade a novos produtos.

Responsabilidade Ecológica: Fundamenta as estratégias organizacionais que intentam o desenvolvimento de alternativas produtivas que preservem o meio ambiente e reduzam o impacto ecológico. Seus indicadores revelam as ações organizacionais no sentido de preservar o meio ambiente: uso de material e de matéria-prima ecologicamente corretos, adoção de tecnologias de tratamento de resíduos e apresentação de certificações ambientais.

Cooperação: Fundamenta as estratégias organizacionais que procuram articular relacionamentos com empresas concorrentes, distribuidores e fornecedores de matéria prima e de material, visando a distribuir riscos e a aumentar a capacidade de competição. Seus indicadores refletem o nível de atividades de cooperação alcançado pela organização e a natureza desses relacionamentos, se dominantemente comerciais ou institucionais.

Inserção Internacional: Fundamenta as estratégias organizacionais que visam a desenvolver a capacitação da organização para atuar em mercados externos. Seus indicadores revelam o grau de adequação dos procedimentos e processos organizacionais aos padrões internacionais de produção, comercialização e distribuição em vigor, bem como às tendências relativas a design de produtos, estilos, cores e preços.

Apoio Institucional: Fundamenta as estratégias organizacionais que procuram gerenciar a imagem institucional da empresa de maneira a angariar legitimidade no ambiente, bem como obter outros benefícios e vantagens. Seus indicadores revelam o grau de dependência da organização em relação a recursos simbólicos e materiais de diferentes agentes sociais, além do nível de preocupação existente com relação à imagem institucional.

Relacionamento com Clientes: Fundamenta as estratégias organizacionais que intentam conhecer e satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes, bem como a fidelização do relacionamento com eles. Seus indicadores revelam a importância dada ao relacionamento com os clientes e a preocupação da empresa em atender às suas expectativas e necessidades. Usualmente se leva a efeito: por meio do investimento em serviços de apoio e de resolução de problemas; mediante a aplicação de instrumentos de pesquisa que permitam melhor conhecer os consumidores dos seus produtos; ainda, pela criação de laços entre a empresa e os clientes, capazes de mantê-los fiéis à marca ou ao produto único que ela oferece. .

Preço Final Baixo: Fundamenta as estratégias da organização que visam a proporcionar preços finais mais baixos, como estratégia de concorrência. Seus indicadores apontam as ações tomadas no sentido de modificar processos ou o próprio produto em busca da redução do seu preço final, por meio da fabricação de produtos com poucos detalhes no acabamento e com maior funcionalidade, formas mais simples e padronizadas, e confeccionados com material mais barato.

Conceitos de estrategia.

Estratégia.

A estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um conjunto de ações e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento Administrativo, a administração Estratégica, dotada de conteúdo, conceitos e razões práticas, e que vem conquistando espaço tanto no âmbito acadêmico como no empresarial.

CONCEITO DE ESTRATÉGIA.

Não existe um conceito único, definitivo de estratégia. O vocábulo teve vários significados, diferentes em sua amplitude e complexidade, no decorrer do desenvolvimento da Administração Estratégica. Por sua abrangência, o conceito de estratégia apresenta um paradoxo, pois exige a integração de uma série de teorias e enfoques, o que impede o completo registro de seus conceitos e abordagens. Dependendo do contexto no qual é empregada, a estratégia pode ter o significado de políticas, objetivos, táticas, metas, programas, entre outros. Dentre os muitos conceitos de estratégia, um dos mais utilizados é o que a definem como “planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.” Qualquer que seja a definição, destacam-se algumas palavras-chave que sempre a permeiam, entre elas: mudanças, competitividade, desempenho, posicionamento, missão, objetivos, resultados, integração, adequação organizacional, palavras que muitas vezes reduzem sua amplitude, ao serem empregadas como sinônimos dela.

EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

A Administração Estratégica (AE) teve uma constituição tardia em relação a outras disciplinas tradicionais do Conhecimento Administrativo. Surgiu como uma disciplina híbrida, sofrendo influências da sociologia e da economia; é, essencialmente, uma evolução das teorias das organizações Somente a partir da década de 1950 passou a receber maior atenção dos meios acadêmico e empresarial, quando então alavancou o seu desenvolvimento, notadamente a partir dos anos 60 e 70. Até os anos 50, a preocupação dos empresários se restringia aos fatores internos às empresas, como a melhoria da eficiência dos mecanismos de produção, uma vez que ainda não existia um ambiente de hostilidade competitiva, o mercado não era muito diversificado e oferecia oportunidades de crescimento rápido e não muito complexo. Catalisada pelos esforços de guerra, a partir dos anos 50 a complexidade do mundo empresarial aumentou, passando a exigir um perfil gerencial mais empreendedor, respostas mais rápidas e corretas à ação de concorrentes, uma redefinição do papel social e econômico das empresas e uma melhor adequação à nova postura assumida pelos consumidores. É nesse cenário que se constituiu a AE. Seu objetivo principal pode ser definido como uma adequação constante da organização ao seu ambiente, de maneira a assegurar a criação de riquezas para os acionistas e a satisfação dos seus stakeholders (reclamantes da empresa: acionistas, empregados, clientes e fornecedores). Inicialmente, o planejamento estratégico restringia-se à análise dos pontos fortes e fracos de uma organização, passando depois a se preocupar também com o planejamento e a administração de eventuais mudanças no ambiente organizacional. Entrou em crise em razão da imprevisibilidade cada vez maior do ambiente de negócios, que exigia uma postura mais dinâmica e integrada ao ambiente. Foi nesse contexto que a Administração Estratégica ganhou espaço, por ser a responsável pelo desenvolvimento e implantação da estratégia. Atualmente pode-se dizer que a AE caminha para a constituição mais elaborada e talvez fechada de uma disciplina independente, até mesmo da Administração.